Case study: Giaverdi. Chi fa da sé fa meglio che in tre. Da un problema di liquidità a un intervento di riorganizzazione societaria.

Parliamo oggi di “Giaverdi” (nome di fantasia): un’azienda storica che opera da oltre 50 anni nella produzione di arredi per giardini.

Suoi clienti elettivi sono i Garden center, i negozi specializzati e la grande distribuzione. Per motivi diversi legati alla storia delle famiglie fondatrici, l’azienda era stata organizzata e suddivisa su tre diverse società, ognuna delle quali collegata alle altre sia sul piano societario che su quello gestionale. Le tre società erano tutte apparentemente vitali, ognuna rispetto alle proprie attività: una prima era responsabile della produzione (impianti e magazzino), la seconda gestiva la rete commerciale, e una terza aveva in carico l’amministrazione e i servizi post vendita.

Ogni società possiede immobili propri e si avvaleva di sistemi gestionali autonomi.

La gestione di ogni azienda era stata affidata ai membri più giovani della famiglia. E le relazioni tra di loro erano ottimali.

Ma qualcosa non va. L’azienda denuncia continui, reiterati problemi di liquidità, che paiono resistenti a ogni sforzo interno di venirne a capo.

A un certo punto, di fronte all’ennesimo episodio di carenza di cassa, l’azienda si rivolge ai consulenti di ristrutturazione aziendale di Entriage.

I nostri esperti analizzano la situazione, e presto mettono in evidenza come, fra le cause scatenanti il problema di scarsa liquidità, vi sia proprio la parcellizzazione delle attività divise sulle tre società: una scelta che causava non solo un extra costo, ma anche un notevole rallentamento su tutta la catena del valore.

Si fa strada con evidenza la necessità di ottimizzare l’organizzazione aziendale, integrando le tre società, anche se il tempo necessario per farlo pareva incompatibile con il problema della liquidità, ormai agli sgoccioli.

Le soluzioni adottate a breve:

  • Si è subito incorporata la società dei servizi in quella produttiva. Alcuni esuberi sono stati convertiti al commerciale nella terza società.
  • Sono stati raggiunti velocemente accordi, grazie anche agli ottimi rapporti tra i titolari delle tre società, per arrivare ad un’unica entità societaria entro un anno.

I risultati ottenuti, e in quali tempi.

  • La costituzione di un’unica società in meno di 12 mesi ha permesso di ottenere un’azienda efficiente e con redditività adeguata, con ancora molti spazi di miglioramento.
  • Tutti i membri della famiglia coinvolti nella gestione (i più giovani) sono stati adeguatamente formati e assistiti dai nostri esperti Entriage, per ricoprire un ruolo di membro del cda della società.
  • Le famiglie socie hanno contribuito alla finanza-ponte necessaria con un prestito obbligazionario a 3 anni che di fatto in 2 anni era già quasi rimborsato.
  • Alcuni immobili sono stati venduti perché inutili alle società, ricavando extra risorse per investimenti in modernizzazione della fabbrica e dei sistemi gestionali.

 Conclusioni

Un case study, questo di “Giaverdi” che dà risalto, tra l’altro, ad alcune caratteristiche importante del nostro lavoro:

  • gli interventi di gestione straordinaria e temporanea di un’azienda, spesso erroneamente intesi dall’imprenditore come potenzialmente sottrattivi di ruolo e responsabilità, sono invece mirati anche a rafforzare e accrescere le competenze imprenditoriali del committente. Naturalmente, una fase iniziale di affiancamento è quasi sempre necessaria, perché difficilmente i modelli culturali e organizzativi che causano un problema in azienda possono essere artefici della sua soluzione. Ma in tempi ragionevolmente brevi, il lavoro dei consulenti esterni ottiene l’importante esito di fortificare le capacità di management interne all’azienda, e di affinarle quando queste siano già presenti.
  • un lavoro di Turnaround si articola sempre in due momenti: quello iniziale di analisi, e quello dell’intervento vero e proprio. Va da sé che la prima fase è la più cruciale, perché dal tipo di diagnosi discende poi la terapia. Se la prima è corretta, la seconda sarà efficace.
  • i tempi di intervento che una società come la nostra ha a disposizione sono quasi sempre molto stretti. E più velocemente si è capaci di muoversi, migliori sono le probabilità di successo. Non a caso, Entriage si è specializzata nella prima fase del Turnaroung, quella più delicata, e potenzialmente più efficace.
  • Analogamente, prima l’azienda decide di chiedere un aiuto esterno, maggiori sono i margini e le probabilità di successo dell’intervento.

 

Jimmy Clarini – Fondatore di Entriage

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