- 15 Settembre 2021
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È evidente accorgersi ed essere consapevoli che un’azienda è in difficoltà perché mancano i soldi o quantomeno diminuiscono. Diventa sempre più difficile pagare i fornitori, restituire i finanziamenti alle banche o anche pagare normalmente l’erario o l’inps.
La soluzione di mettere soldi o chiedere soldi alle banche perché mancano proprio i soldi non è proprio la soluzione indicata. C’è il rischio di perdere anche queste risorse.
È quindi bene procedere ad una prima diagnosi del problema ed un successivo intervento di turnaround di ristrutturazione coinvolgendo un temporary manager che si occupi del controllo di gestione e predisponga un adeguato business plan.
Per fare questo si agisce su degli aspetti industriali commerciali organizzativi ma
il focus si sposta prepotentemente e drasticamente su tematiche finanziarie quindi contabili e amministrative.
Ne parliamo oggi con Gaetano Costantini, un manager di lunga data che ha ricoperto ruoli di rilievo di Chief Financial Officer (CFO) e comunque in posizioni apicali in aziende multinazionali e nazionali.
COSA BISOGNA FARE IN QUESTE CONDIZIONI DI DIFFICOLTÀ?
Quando c’è una crisi di cassa bisogna essere molto rapidi, intervenire nel giro di un paio di giorni, per fare una diagnosi e capire se la mancanza appartiene a una situazione contingente o strutturale o un mix delle due.
Fatta questa prima diagnosi bisogna subito tamponare la ferita. Prima di tutto mettere in sicurezza e sotto controllo la situazione con un piano di cassa molto semplice.
Un po’ come si fa per la spesa familiare: dopo aver incassato lo stipendio devo pagare affitto, bollette e fare la spesa. In azienda si fa esattamente la stessa con un orizzonte a tre mesi e con una cadenza giornaliera o settimanale.
CON UNA GESTIONE DELL’AZIENDA PER CASSA CAMBIANO LE PRIORITÀ?
Cambiano sicuramente le prospettive organizzative. Il sistema Italia è formato prevalentemente da piccole aziende dove manca la cultura della pianificazione previsionale per ottimizzare il controllo di gestione. L’imprenditore generalmente è un ottimista, fattivo, non ritiene necessario predisporre gli strumenti di controllo, tra cui la pianificazione di cassa fatta in un certo modo. E neanche gli strumenti di pianificazione più strategica che sono appunto un budget mensilizzato, un piano triennale, un cash flow di periodo annuale o ultrannuale che fa capire dove si va. Banalmente quando a fine mese guardiamo il nostro bancomat pensiamo sempre di aver speso molto meno e poi ci accorgiamo che siamo fuori, magari abbiamo eroso anche un po’ i nostri risparmi. Vale la stessa in azienda; naturalmente è più complicato e quindi le sorprese sono sempre dietro l’angolo.
COME BISOGNA ORGANIZZARSI PER GESTIRE PER CASSA?
Bisogna coinvolge un po’ tutti nell’organizzazione. Un problema di cassa non è solo perché un cliente importante non ci ha pagato, a volte il problema è più sistemico per cui bisogna creare subito un team di lavoro che abbracci i collaboratori commerciali, gli acquisti e quelli amministrativi.
È importante creare un momento di dialogo. Si è soliti fare questa attività tutti i lunedì. Ognuno ha una sua sensazione che le cose funzionino in un certo modo poi quando ci si parla scopriamo che non funziona proprio così.
Vai a toccare dimensioni come i crediti, i piani di pagamento dei fornitori, la situazione del magazzino quindi tutte quelle dimensioni che sono un po’ trascurate o lasciate ad un singolo responsabile e come team invece si riesce a vedere da diverse sfaccettature facendo emergere soluzioni nuove e specifiche.
QUESTA È LA VISTA TATTICA. RAGIONANDO SUL PIANO DI RISTRUTTURAZIONE VERO E PROPRIO DA DOVE SI COMINCIA?
Bisogna guardare la storia degli ultimi 3/5 anni e capire quello che è successo, soprattutto come ciò sia successo, il tutto collegabile ai dati di bilancio. Bisogna valutare anche i trend economici, i margini per prodotto, per linee, bisogna fare veramente un’analisi molto particolareggiata senza lasciare nulla al caso ma bisogna anche capire quello che si è stratificato nel patrimonio.
Spesso si perde un po’ di vista il reale valore del magazzino, ad esempio c’è una parte di magazzino con obsolescenza o magari si è mancato di fare delle svalutazioni sui crediti non più esigibili. Inavvertitamente sono maturate delle perdite che si accumulano e che purtroppo nell’analisi emergono. Queste dimenticanze sono state delle perdite del passato che per un motivo o per l’altro si sono trascurate.
COSA PUÒ EMERGERE ANCORA?
Questa analisi permette di rifare il punto e capire quali sono i punti di forza e debolezza e quindi il vantaggio competitivo. Ogni azienda ha un vantaggio competitivo e da lì bisogna ripartire. Per esempio, eravamo bravi a fare un certo tipo di lavorazione, eravamo competitivi su certo tipo di prodotto, eravamo veloci a consegnare quindi nella logistica.
Nel corso degli anni in cerca di qualche novità interessante, di profitto, ci si è defocalizzati da quello che era la missione iniziale. Qualche volta va bene, qualche volta, invece, va meno bene e bisogna mettere il timone in asse e puntare l’obiettivo.
È quello Il momento di riscoperta delle radici: rifare un punto sul mercato, sui concorrenti e su quelli che saranno i trend del mercato. Tutto questo diventa la base per essere tradotto in una nuova struttura di ricavi e costi e di stato patrimoniale.
L’imprenditore sa fare molto bene il prodotto. L’eccellenza tecnica e del “Made in Italy” è nota e caratterizza un po’ la storia dell’Italia, però spesso ci si dimentica del mercato in cui sta e la concorrenza. Queste due variabili cambiano in continuazione soprattutto in quest’ultimo periodo di grande innovazione. A questo poi si aggiunge un po’ di trascuratezza sul rinnovo dell’organizzazione e quindi sulla formazione, adeguamento, valorizzazione e responsabilizzazione delle persone che la compongono.
QUINDI COL CAPPELLO DA DIRETTORE AMMINISTRATIVO FINANZIARIO (CFO) PUOI TRADURRE TUTTI QUESTI ELEMENTI IN NUMERI
Certamente. Esiste però ancora questo retaggio del passato in cui c’è idea che il direttore amministrativo sia una sorta di capo contabile: con gli occhiali, ragioniere, a cui chiedi di pagare questa fattura. In realtà da molti anni a questa parte la cultura aziendale è cambiata e si è evoluta al punto ormai tutto gira molto di più intorno agli aspetti finanziari.
Le banche sono evolute, prestano soldi ma danno anche servizi. Esistono nuovi strumenti concorrenti alle banche e bisogna cercarli. Il fisco è diventato più complesso. Bisogna avere un buon sistema informatico per assicurare una fluidità dell’informazione aziendale.
Per prevenire la crisi diventa centrale quindi tradurre in numeri quello che l’imprenditore ha come visione, come ipotesi di lavoro, come strategia.
SICCOME BISOGNA PROIETTARE DELLE IPOTESI A 2,3,5 ANNI, L’OBIEZIONE PIÙ COMUNE È SE DOBBIAMO TIRARE I DADI
Gli scenari, anche in questo periodo di pandemia, cambiano veramente molto velocemente. È importante e saggio considerare piani a tre anni. Questo aiuta a riflettere dove stiamo andando, cosa vogliamo fare e capire se stiamo magari prendendo una strada giusta o sbagliata. Vuol anche dire fare un esercizio di revisione annuale: è importante sia come dialettica interna per condividere le idee di ciascuno a vari livelli ma è anche importante come output da dare ai partner bancari, ai fornitori o nelle situazioni di crisi come documento essenziale per spiegare come si intende uscire dalla situazione di difficoltà.
Questo lavoro è utile anche per parlarne con i dipendenti a cui va spiegato dove si sta andando.
DIVENTA ANCHE UNO STRUMENTO DI RIFERIMENTO PER IL MONITORAGGIO
Oltre a un’esigenza di comunicazione esterna diventa un punto di riferimento per gli obiettivi del consiglio d’amministrazione, del management e delle figure apicali.
Spesso vengono posti obiettivi e poi strada facendo ci si dimentica perché presi da contingenze. È importante controllare che si perseguano tali obiettivi perché se non raggiunti gli equilibri saltano. Quindi bisogna verificare l’acquisizione ordini clienti, nella parte commerciale, se stiamo facendo le efficienze dichiarate nella parte produttiva, se stiamo incassando dei clienti nel modo che aspettavamo, se stiamo pagando i fornitori in un modo corretto né troppo a breve termine né troppo in là.
Insomma: bisogna guardare se l’organizzazione sta crescendo come avevamo pianificato.
Guardando tutte queste cose insieme abbiamo un chiaro quadro di quello che sta accadendo e se gli obiettivi si stanno riflettendo nella realtà o restano dei sogni.
TRE CONSIGLI DA DARE AGLI IMPRENDITORI PER TENERE SOTTO CONTROLLO L’AZIENDA
- Impostare un sistema di gestione per cassa, quindi focalizzare l’attenzione sul cash flow e non solo su variabili economiche quali ricavi e costi.
- Avere sempre un budget annuo, mensilizzato ed un piano industriale pluriennale di riferimento.
- Avere un sistema di controllo del consuntivo con il budget per permettere di capire gli scostamenti economici e finanziari
Se vuoi prevenire un rischio crisi e tenere sotto controllo l’azienda, o stai cercando un temporary manager per il controllo della gestione aziendale, richiedi maggiori informazioni su Formula controllo totale e contattaci.
