Il passaggio generazionale e il paradigma della rana bollita.

È in edicola il libro “Il passaggio generazionale”, a cura di Gian Andrea Oberegelsbacher  & Leading Network – editore Wolters Kluwer, Italia 2017

Il libro è ricco di casi reali e offre interessanti spunti per gestire il passaggio generazionale e situazioni di crisi, proprio determinati da tali fasi.

Tra i coautori, anche Jimmy Clarini, titolare di  Entriage, che ha presentato un caso di cui diamo un breve estratto.

Parliamo di un’azienda come tante ce ne sono in Italia, con oltre 70 anni di storia e un crescente successo che si è tramandato dal fondatore al figlio e poi ai nipoti. Fiore all’occhiello dell’imprenditoria nazionale, marchio storico, vanto della tradizione meccanica che per una geniale intuizione iniziale e una capacità di sviluppo e – va detto – grazie a un’economia senza concorrenti e povera di offerta, è cresciuta e si è stabilizzata negli anni.

L’azienda aveva raggiunto l’apice dei ricavi, non degli utili, nel 2006 con 45 mio di fatturato e oltre 100 dipendenti. na cifra che tuttavia scendeva progressivamente fino ai 22 mio del 2014, portando l’impresa in una forte crisi, a rischio di fallimento.

La crisi aziendale era latente da molto e si manifestava anno dopo anno, semestre dopo semestre, erodendo ricavi, margini, cassa, processi e competenze. I bilanci degli anni precedenti, se fossero stati analizzati con maggior severità, avrebbe fatto emergere problemi evidenti che potevano essere presi in carico e risolti molto tempo prima.

Erano stati attivati dei piani di riorganizzazione, apportati tagli dei costi e fatte previsioni molto ottimistiche di fatturati, calcolati sulla base dell’anno precedente. Il tutto, in una situazione in cui le banche stavano ancora insistendo per avere i bilanci dell’anno appena passato.

Sappiamo che chi è parte della crisi, aziendale o personale che sia, difficilmente trova da solo la lucidità necessaria per capire quanto grave è la situazione, e per fronteggiarla al meglio.

Tra soci e consiglieri presto non c’è più armonia. Anche il collegio sindacale e il commercialista storico, responsabili di una situazione sempre meno sostenibile, sentono di essere parte del problema.

L’azienda decide quindi, e per fortuna, di rivolgersi a specialisti esterni, i professionisti di Entriage, per ricevere un aiuto: intanto per capire le cause della crisi, poi per mettere in atto le misure necessarie ad arginarla, e quindi risolverla.

Gli specialisti di difficoltà aziendali sono prima di tutto attrezzati per distinguere tra le cause della crisi e le sue conseguenze: sembra paradossale, ma quasi sempre le une vengono scambiate con le altre, come bene viene argomentato nel libro. Soprattutto, i professionisti di Entriage sono soliti misurare con precisione i due elementi fondamentali: la “gravità” e l’ “urgenza” di una situazione critica.

Uno degli ostacoli più insidiosi alla gestione di una crisi è la resistenza psicologica a riconoscerne i segnali, a percepirne l’esistenza. Un atteggiamento mentale più che comprensibile, che però complica sempre le cose, e peggiora la situazione. Riconoscere una criticità in azienda significa mettere in discussione anche sé stessi e le proprie convinzioni: solo gli imprenditori più forti e consapevoli lo fanno. Molti preferiscono lasciare le cose come stanno, e piuttosto che mettersi in gioco chiedendo aiuto a specialisti esterni, rischiano il fallimento.

Nel caso in esame,  l’Ad avrebbe prestato il fianco alle critiche e alle conferme di inefficienza di cui i soci lo accusavano ripetutamente.

Ma con il passare dei giorni e grazie all’analisi dei potenziali motivi della crisi, lo stesso Ad ci aveva anche espresso tutta la difficoltà a mettere assieme sentimenti, affetti e relazioni familiari con l’oggettività dei numeri di bilancio e gestionali.

Aveva preferito lasciare che il tempo facesse il suo corso portando allo sfinimento i più volenterosi e chi portava anche genuine iniziative di miglioramento.

Nel linguaggio manageriale, si parla del paradigma della rana bollita quando imprenditori, manager e dipendenti lavorano con sistemi e pregiudizi lavorativi che non sono più attuali e sottostimano la reale situazione in cui si trovano. Come una rana che sguazza in un’acqua piacevolmente tiepida, senza rendersi conto di trovarsi una pentola che si sta scaldando al punto da non poterne più uscire.

Non si tratta di persone incompetenti o inadeguate in senso assoluto. Ma lo sono per quello specifico momento. Per quel particolare passaggio.

Il capitolo relativo al caso in esame prosegue spiegando quali soluzioni siano state adottate, la nuova governance proposta e approvata dai soci, le nuove priorità di lavoro e i risultati ottenuti.

L’apprendimento che ne deriva è sintetizzabile in questi punti:

• Non è un tabù pensare di cambiare: anzi è sempre raccomandabile. Il paradigma della rana bolluta è sempre in agguato.

• Meglio pensare di avviare un passaggio generazionale in condizioni di stabilità.

• Laddove vi sia il dubbio sulle performance aziendali e ci siano criticità evidenti, è bene procedere a check-up con professionisti esterni specializzati per misurare il livello della crisi e prevenirne il peggioramento.
• Le soluzioni della crisi devono essere coerenti con il livello di gravità ed urgenza della stessa: non c’è una ricetta uguale per tutte le crisi.

• Una situazione straordinaria si risolve con team plurifunzionali e multidisciplinari. Impensabile gestirla con le competenze e il management ordinario, pena l’aggravarsi della situazione.

Il lettore attento avrà compreso che alcuni di questi apprendimenti sono raccomandabili anche in condizioni di normalità, anche quando il tempo non mette urgenza.

Jimmy Clarini – Fondatore di Entriage