- 15 Settembre 2021
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Siamo con il Claudio Teodori, professore ordinario di Economia aziendale all’università di Brescia e autore di pubblicazioni e libri in tema di bilancio, analisi finanziaria e controllo di gestione.
Ogni anno pubblica un’analisi sui bilanci delle migliori mille aziende bresciane.
Come profondo conoscitore di indici di bilancio, crisi d’impresa ed indicatori approfondiamo quelle che sono invece le caratteristiche dei bilanci critici e quello che prevede la nuova legge sulla crisi di impresa riguardo “all’adeguato assetto organizzativo”.
CHE COSA DETERMINA SE UN’AZIENDA È MIGLIORE DI UN’ALTRA DOMANDA?
Non è semplice perché l’impresa è un’entità molto complessa e di conseguenza bisogna guardare a più dimensioni per capire se sta andando bene o male.
Dobbiamo considerare la redditività, la solidità e gli aspetti della liquidità e soprattutto capire come l’impresa nel tempo cresce, se cresce in modo equilibrato o non equilibrato.
GLI INDICATORI CHE SONO CONSIDERATI NELLA TUA RICERCA DELLE MIGLIORI AZIENDE SONO GLI STESSI PER DETERMINARE SE UN’AZIENDA È IN CRISI?
Sostanzialmente sì, ma non sono sufficienti. Sono necessari tanti altri indicatori non solo ricavabili dal bilancio ma anche da analisi di tipo non finanziario cioè che cercano in qualche modo di anticipare determinati fenomeni che poi troveranno comunque evidenza all’interno del bilancio.
QUALI SONO GLI INDICATORI DI CRISI?
Tra le dimensioni sicuramente più importanti c’è quella della liquidità e dei flussi di cassa. Se ci pensiamo bene il reddito in qualche modo lo puoi gonfiare, le perdite le puoi nascondere, chiaramente per periodo di tempo molto limitati, ma i flussi di cassa non si possono maneggiare. Sono trasparenti. È fondamentale tener conto di questa dimensione e una delle tavole di bilancio introdotta recentemente in Italia è il rendiconto finanziario, uno strumento fondamentale per capire se l’impresa è in grado di produrre liquidità e se è in grado di produrla bene o male.
COME SI CALCOLA?
Il rendiconto finanziario non esce in automatico come il conto economico e lo stato patrimoniale. Possiamo pensare al rendiconto finanziario come un estratto conto intelligente: dove ci sono delle disponibilità di inizio mese e disponibilità di fine mese e in mezzo ci sono tutte le operazioni che le hanno cambiate. Il rendiconto finanziario è esattamente la stessa cosa per un’impresa nel senso che abbiamo delle disponibilità iniziali delle disponibilità finali e poi andiamo a determinare, secondo uno schema ben definito, qual è il contributo di ogni area gestionale a questa variazione di liquidità.
Il rendiconto finanziario è molto importante e soltanto dal 2016 è obbligatorio in Italia mentre nel resto d’Europa è obbligatorio da sempre sarà sempre perché è una delle tavole più importanti insieme al conto economico.
SU CHE ARCO TEMPORALE È NECESSARIO GUARDARE IL RENDICONTO FINANZIARIO?
Visto che l’azienda fa investimenti, chiede finanziamenti con effetti oltre l’anno, bisognerebbe analizzare uno storico di più anni, almeno 5.
Guardare solo l’inizio dal primo gennaio al 31/12 è fuorviante. Potresti anche non produrre cassa in un anno, anzi “assorbirla”, ma magari negli anni precedenti ne hai generata molta. Se un’azienda in un anno non genera liquidità il problema è capire perché non la genera: un conto è non generare liquidità perché hai fatto degli investimenti molto importanti e un conto è non generare liquidità perché la tua gestione tipica non è in grado di generarla. E questo è il punto più importante che rientra tra gli indicatori di crisi.
Poi è buona regola guardare i flussi di cassa non solo su base annuale, ma su base mensile, bimestrale o anche trimestrale. Non possiamo pensare di governare un’impresa con dati annuali.
TRA L’ALTRO È PREVISTO ANCHE DALLA LEGGE. CE NE PUOI PARLARE?
Lo sta imponendo la nuova legge sulla crisi di impresa che è entrata in vigore da marzo del 2019. Alcuni articoli sono già legge e tra questi il primo è quello sugli adeguati assetti organizzativi (art 2086) e l’altro è sugli indicatori d’allerta. Riguardo al primo sostanzialmente per assetto organizzativo vuol dire aver ben chiaro chi governa, come si governa, con quali strumenti e come si controlla. Non ha a che fare coi numeri ma con l’organizzazione a partire dal consiglio di amministrazione, alle procedure all’interno del consiglio e anche degli organi di controllo, collegio sindacale e/o revisori. Poi ci sono tutte le variabili organizzative della struttura con le responsabilità delle persone che operano all’interno. Ma l’aspetto più importante sono i sistemi e strumenti che permettono di capire le performance di un’impresa e qui si entra pesantemente nell’ambito del controllo di gestione.
ENTRANDO DI PIU’ NEL DETTAGLIO?
Bisogna fare in modo che queste cose siano effettivamente operative: cosa scatta quando c’è un problema, qual è la catena di comando e catena gestione e poi c’è un tema di numeri e quindi di controllo di gestione. Ma prima c’è tutto l’aspetto degli indicatori di allerta, gli indicatori di crisi.
Ci sono due cose importanti da dire: la prima è che finalmente ci sono dei riferimenti di un indicatore di allerta perché è chiaro che la crisi aziendale quando si manifesta non è nata in quel momento. Solitamente ha una storia pregressa e a volte anche abbastanza lunga quindi avere degli indicatori che in qualche modo ti costringono a pensare in quella direzione è utile. C’è un indicatore che è stato selezionato come più importante che si chiama Dscr a 6 mesi (debt service coverage ratio) che misura la capacità dell’azienda di rimborsare i suoi debiti finanziari nei prossimi 6 mesi, avendo incassato i crediti e pagato dipendenti, fornitori e tutte le uscite operative. Purtroppo, potrebbe essere uno degli indicatori meno utilizzati perché il suo calcolo è attendibile solo se hai un sistema di controllo gestione.
PER QUESTO È NECESSARIO AVERE UN BUDGET.
Certamente e rientriamo nella logica di predisporre un budget, un budget mensilizzato. Credo che il codice della crisi sia nato non perché un’impresa controlli quei 5/6 indicatori che sono stati individuati dal consiglio nazionale ma per costringere le imprese a dotarsi di sistemi di controllo. E ‘ un ottimo strumento per cercare di cambiare leggermente la cultura d’impresa anche di piccole dimensioni.
Si va nella logica della prevenzione e guardare i flussi di cassa nel futuro non è tirare i dadi ma sforzarsi di fare dei ragionamenti strategici, fare delle ipotesi sui ricavi, sui margini, magazzino, investimenti, finanziamenti ecc. ecc. È un esercizio importante che sicuramente impegna l’imprenditore a lavorare con il suo team a fare tutti i ragionamenti del caso.
DEVONO VERAMENTE FARLE TUTTE LE AZIENDE?
L’adeguato assetto organizzativo e controllo di gestione dovrebbe essere per tutte le aziende e nello specifico le imprese che superano un fatturato di 4 milioni di euro o 4 di attivo o 20 dipendenti devono avere anche il revisore (o collegio sindacale) che dovrà vigilare sul fatto che l’impresa abbia adottato questo sistema che sarà cucito ad hoc in base alle caratteristiche dell’impresa. Il controllo di gestione non può essere un copia-incolla da un’altra realtà e dev’essere aggiornato costantemente, anche in linea con il cambiamento della tecnologia. Se innoviamo il modo di produrre o di distribuire i prodotti, esiste l’innovazione anche di processo e quindi anche di quello del controllo di gestione.
Tra l’altro c’è un proliferare sul mercato di strumenti e servizi anche molto facili da usare.
Non si superano delle crisi aziendali in poche settimane, bisogna invece impostare un percorso di ristrutturazione o quantomeno innescare un cambiamento: il punto di partenza è quello di capire dove è e dove sta andando l’azienda sulla base dei numeri.
TRE CONSIGLI DA DARE AGLI IMPRENDITORI PER AVERE UN ADEGUATO ASSETTO E SISTEMA DI BUDGET
- L’imprenditore dovrebbe porsi intanto due domande: ho un sistema di controllo, è adeguato alle caratteristiche dell’impresa?
- Impostare un budget economico finanziario mensilizzato.
- Monitorare mensilmente il consuntivo con il budget. L’analisi degli scostamenti sono fondamentali per ri-orientare l’azione nel caso in cui fosse necessario. È un momento strategico di confronto che molte volte l’operatività quotidiana ci impedisce di fare.
- Elaborare gli indicatori di allerta obbligatori e quelli che l’impresa ha ritenuto importanti per le sue caratteristiche. C’è chi dice mensilmente, chi ogni tre mesi, rappresentano comunque elementi formali e di legge per dimostrare che l’azienda ha un adeguato assetto.
Per implementare un adeguato assetto organizzativo, essere a norma di legge e comunque per prevenire rischio vai su http://www.entriage.com/formula-controllo-totale/ e contattaci.
