Piano d’impresa, business plan, piano di risanamento: chi più ne ha, più ne faccia.

Sembrano sinonimi, ma in realtà sono termini che esprimono documenti con finalità, caratteristiche, destinatari e autori diversi. E quando un imprenditore dice che il business plan (il piano d’impresa, il piano di risanamento…) è nella sua testa, è come se Leonardo da Vinci avesse raccontato come immaginava la Gioconda prima di dipingerla. Nessuno se lo sarebbe filato.

 

Con la mole di dati e informazioni relativi alla nostra impresa che banche, clienti e fornitori hanno a disposizione e si scambiano, è impensabile non condividere a nostra volta informazioni riguardanti l’azienda con gli interlocutori più importanti. Inclusi i nostri dipendenti. Ciò vale sempre, e soprattutto con i dati storici.

Se un’azienda ha ad esempio un rating negativo (da Cerved, Crif o dalle banche) e non ci preoccupiamo di sapere perché è stato assegnato, se un fornitore ci ha ridotto il fido (o peggio le assicurazioni del credito) e non vogliamo parlarne, ritenendoci superiori, il rischio è proprio di avvalorare quel giudizio.

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È invece sempre bene tener conto della realtà, anche e soprattutto di quella che meno ci piace. Per fronteggiarla, e provare a cambiarla.

E questo vale anche per il programma futuro dell’azienda. È sempre preferibile dare concretezza al disegno che abbiamo in mente; meglio dipingere la “Gioconda” e quindi esplicitare e mettere per iscritto ciò che il “Leonardo” aziendale ha in testa, anziché tenere il progetto nella nostra mente.

In questo modo otteniamo due risultati: da una parte verifichiamo se il nostro progetto è fattibile. Dall’altra catalizziamo su di esso la professionalità, l’ingegno e il contributo di tanti collaboratori interni ed esterni.

Per condividere dati del passato e del futuro esistono documenti specifici. Eccone una sintesi:

 

  Piano D’impresa Budget Business Plan Piano di Risanamento
Quando farlo Annualmente Annualmente pronto prima dal 1/1 Secondo esigenze, quando l’azienda è in condizioni di stabilità o crescita In caso di criticità, crisi, piani di turnaround e di procedura
A cosa serve Per esplicitare le strategie e i programmi dell’azienda – Tradurre la strategia in numeri e verificare la sostenibilità eco-patrimoniale e finanziarie

– Fissare gli obiettivi quantitativi

Per richiedere finanziamenti o mantenere le linee di fido. Per negoziare con i creditori e come base per i documenti formali di un eventuale procedura (ex 67, 182bis / ter, concordato)
Per chi è Interni: cda, management e tutti i dipendenti Interni:

direzione, responsabile di funzione e -volendo- tutti i dipendenti

Esterni: banca, finanziatori, soci, nuovi partner industriali Interni ed Esterni, tra cui Banche, Erario, Sindacati, fornitori e creditori vari
Arco temporale di riferimento 2/3 anni Annuale con verifiche mensili 3 / 4 anni Da 3 a 5 anni
Chi lo fa Management CFO, direttore amministrativo, commercialista Advisor finanziari e consulenti specializzati Consulenti specializzati in crisi d’impresa e turnaround

 

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Riguardo al ‘Piano di risanamento’ è opportuno aggiungere alcune ulteriori indicazioni, che nascono dall’esperienza specifica di chi scrive, maturata proprio in questo campo.

Va intanto ricordato che esistono i  principi di redazione dei piani di risanamento, redatti da autorevoli esperti che lavorano in organizzazioni specializzate. Tali criteri hanno dato vita a un vero protocollo, che sta diventando il punto di riferimento nella negoziazione con banche e creditori in genere.

IL PIANO DI RISANAMENTO NON È UN BUSINESS PLAN PER ALCUNI PRECISI MOTIVI

1. Il Piano deve spiegare:

  • Come avviene il riequilibrio finanziario
  • Come si recupera la posizione debitoria.

2. Il Piano di risanamento deve essere redatto tempestivamente (mentre un Business Plan si può fare con calma, non c’è problema di tempo) e deve contenere:

  • Le cause della crisi
  • Le ipotesi di risoluzione
  • Le nuove strategie industriali e organizzative
  • Gli aspetti finanziari

3. È importante che sia sostenibile finanziariamente, considerando orizzonti temporali sia a breve (mensili) sia pluriennali, e che contenga un action plan concreto e non un mero elenco di azioni desiderabili.

4. Infine, il Piano deve prevedere simulazioni che permettano di valutare:

  • La sensitività: ossia un’indicazione di come cambiano le variabili economiche/finanziare al variare di fatturati, margini, tassi, ecc. (Low, medium e High Plan)
  • Lo Stress test, ossia la simulazione di scenari alternativi qualora si oltrepassino certi parametri (rottura di covenant) e si vada sotto il piano minimo.

Aziende in palese difficoltà che presentano dei Business Plan copia-incolla, redatti da pseudo specialisti della crisi o da consulenti improvvisati, potrebbero non vedere mai nascere la Gioconda.

 

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