Al fuochino, al fuochetto, al fuoco!

MISURARE IL RISCHIO DI UNA CRISI… PRIMA DI TUTTO

I rating, gli indicatori di bilancio e gli altri segnali che occhi esperti sanno facilmente interpretare rappresentano i segnali premonitori di una crisi potenziale, evidente o solo accennata. Ma poi, come si fa a capire se in azienda c’è davvero un rischio-crisi, e quanto grande sarà?

Non esiste un indice universalmente riconosciuto per determinare la gravità di una crisi, come lo è per esempio la scala Richter per i terremoti, ma a livello internazionale e nella pratica del Turnaround esistono metodi e sistemi ben collaudati.

Questo punto di partenza, tanto elementare quanto cruciale per impostare una strategia di Turnaround, viene però di fatto ignorato o non compreso dai tanti professionisti che si ritengono esperti di crisi e che sovente conducono gli imprenditori verso percorsi completamente inadeguati, o incoerenti con la situazione reale.

Il tema prioritario e principale, prima di pensare a qualsiasi soluzione, è quindi misurare due elementi:

  1. La gravità della situazione
  2. L’urgenza dell’intervento

Il concetto di gravità della situazione è correlato al rischio che l’azienda possa entrare in uno stato di insolvenza. Ciò accade quando le “Attività aziendali” (immobili, crediti, magazzino, ecc.) non coprono a sufficienza gli impegni verso banche, fornitori, dipendenti ed erario, ossia le “Passività”, a breve e a medio/lungo termine.
Il saldo tra Attività e Passività è uguale al “Patrimonio Netto”.

Un’azienda “solida” ha un Patrimonio Netto molto alto. Un’azienda “a rischio crisi” ha un Patrimonio Netto molto “sottile”, talmente sottile che il capitale sociale potrebbe diminuire drasticamente, oppure andare al di sotto del capitale sociale minimo di legge (per le Spa, 50.000 €) o addirittura determinare un patrimonio netto negativo. Ricordiamo gli articoli 2446 e 2447 del codice civile che obbligano gli amministratori e il collegio sindacale ad agire, senza indugio, in tali condizioni estreme.

misurazioneLa misurazione della gravità della situazione consiste quindi nel calcolare il Patrimonio Netto con diverse ipotesi di valutazione delle poste attive e passive che l’amministratore unico o delegato o il Cda collegialmente decidono di fare.
Per esempio, si può decidere di essere molto prudenti svalutando tutti i crediti di dubbia esigibilità, oppure si può ipotizzare di mantenere tali valori più alti confidando su una nuova strategia di recupero crediti e di affidamento dei clienti.

La rappresentazione del “Patrimonio Netto”, in un contesto di crisi, determina alcune delle strategie che si devono adottare per risolvere i problemi. Per esempio, in una situazione di prospettive con Patrimonio Netto negativo certe procedure di ristrutturazione del debito quali quelle ex Art 67 L.F. non sono percorribili.

Veniamo alla misurazione dell’urgenza di intervento.
Per capire quanto tempo abbiamo a disposizione per intervenire, è necessario guardare ai flussi di cassa. Come ricordato in un altro articolo, l’azienda entra in crisi gestionale quando la liquidità finisce e le difficoltà a pagare forniture, stipendi, ecc. si fanno impellenti. Diventa dunque fondamentale capire quanto tempo rimane prima che la cassa finisca.

Per avere questa informazione, bisogna proiettare i flussi di cassa mensili dei prossimi 12/18 mesi, prevedere come la cassa verrà erosa con il passare del tempo e quando, eventualmente, rischierà di esaurirsi.
Va da sé che con pochi mesi di liquidità, l’urgenza è alta.

Come specialista del Turnaround, Entriage realizza poi proiezioni di altri due flussi: quello a rischio e quello esteso.

Il primo simula l’effetto di eventi avversi capaci di accorciare la cassa. Il secondo simula l’effetto di azioni e tattiche di recovery che permettono un’estensione dei mesi di cassa disponibile.

  • Cash flow esteso
  • Cash flow naturale
  • Cash flow a rischio

Dal grafico emerge che quest’azienda rischia di finire la cassa al mese “8”, salvo adottare qualche tattica per arrivare al mese “12” ed evitare anche il rischio del blocco al mese “6”.

Questo lavoro sulla proiezione dei flussi di cassa si realizza partendo da una situazione contabile assestata (la più recente disponibile), qualificando meglio i valori di voci attive e passive, ed inserendo i flussi futuri di incasso e dei pagamenti derivanti dai ricavi, da incasso crediti, dagli acquisti, dalla gestione dello scaduto fornitori, dal pagamento dei servizi e del personale incluso i flussi dei piani di ammortamento dei mutui e dei fidi a revoca, dell’iva, delle imposte e di tutte le voci che influenzano il cash flow e la liquidità aziendale.

Questo non è solo un esercizio contabile-finanziario, ma diventa un’operazione gestionale, dato che si va a verificare le ipotesi formulate dal management dell’azienda circa il raggiungimento degli obiettivi e il perseguimento dei risultati attesi.

In funzione della gravità della situazione e dell’urgenza di intervento si possono poi definire le strategie, le risorse necessarie e la tempistica per risolvere la crisi.

È evidente che senza queste “misurazioni” qualsiasi ipotesi di lavoro potrebbe essere sovra o sotto-dimensionata, intempestiva o prematura. Un po’ come se un pompiere vedesse uscire da una casa del fumo, e decidesse di sfondare la porta e di azionare un idrante, senza prima essersi sincerato se il fumo veniva da un arrosto dimenticato sul fuoco, da un camino difettoso, o da un reale principio d’incendio. Capita anche il contrario: che il pompiere incaricato di vigilare non faccia caso al fumo, sempre più scuro, proveniente da quella casa, e decida a intervenire quando buona parte dell’arredamento è bruciata.
C’è poi il caso del pompiere incendiario (meno raro di quanto uno pensi) che in modo scriteriato peggiora la situazione che dovrebbe risolvere.

Spesso ci capita di vedere aziende con bilanci in difficoltà lasciate a sé stesse troppo a lungo. Con sedicenti esperti, incapaci di comprendere la reale gravità o urgenza di una specifica crisi, lanciarsi in proposte di soluzioni riprese pari-pari da situazioni passate. Un vero esperto di Turnaround sa invece che una crisi aziendale, pur nei suoi tratti ricorrenti, ha sempre un volto particolare. Ciò che vale per un’azienda non vale mai allo stesso modo per un’altra.

Il suggerimento è dunque questo: ai primi accenni di criticità aziendale, la prima cosa da fare è misurare con attenzione i dati a disposizione, per stimare subito dopo l’impegno e la velocità d’intervento richiesti, e mettere a punto una strategia di intervento che prometta di essere davvero efficace. Un buon vigile del fuoco sa come intervenire al momento giusto. Anche senza sfondare inutilmente le porte di casa.

 

Jimmy Clarini – Fondatore di Entriage

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